《抢占心智》

shisansang 2个月前 (09-22) 阅读数 196 #悟道

抢占心智。就是洗脑消费，它不在于品质最优，而是直连印象最短，就是第一反应，条件反射。这在消费扩张的时候非常好。一旦人理性思考，抠抠搜搜，追求性价比的时候，特别是钱不够用，消费降级的时候，就不会为你的广告的钱买单。

所以这本书只适合经济和收入增长的时候。

书的内容如下：

关于作者

江南春是分众传媒的创始人，是一位具有广泛影响力的企业家，在品牌营销与传播领域有丰富的实战经验。

关于本书

本书的作者江南春先生在2003年创办的分众传媒，现如今已经成长为一家千亿级别市值的公司，他本人也成为国内传媒行业的传奇人物。

他认为，国内的商业竞争已经度过了产品时代、渠道时代。如今商业竞争的焦点是看哪个品牌能抢先占领消费者的心智，只有那些成功抢占心智的品牌才能笑到最后。

核心内容

1. 一个品牌采取什么策略来抢占消费者的心智，应该视自身的行业地位而定。

2. 代言品类的地位从来不会平白无故地落到谁头上，即便你是品类的开创者也不例外。

3. 战略性弱点就是一个品牌最大优势的对立面。

4. 善用社会话题、娱乐节目和被动空间作为载体，你就能进入消费者的心智世界。

5. 广告要为抢占心智服务；广告设计与其靠创意，不如靠套路。

前言

用一句话概括：现如今商业竞争的成败，主要取决于谁能抢先占领消费者的心智，那些成功抢占心智的品牌才能笑到最后。

这本书把中国改革开放之后的商业竞争分为三个阶段。

改革开放刚开始的阶段叫做工厂时代，当时产品极度短缺，只要你有本事把产品生产出来，就不愁卖不出去。

第二个阶段是渠道时代，这时候市场上同质化的产品多了起来，做渠道的能力越强，你就越能占领市场。娃哈哈是典型的依靠渠道取胜的例子，卖什么东西都能迅速铺开，这才打败了当时的竞争对手乐百氏。

而现在已经发展到了第三个阶段。还说娃哈哈的例子。他们曾经有个产品叫非常可乐，通过渠道一度卖到70亿的销售额。后来随着互联网越来越发达，人们了解到，原来可口可乐才是正宗的可乐，代表了一种外来的文化。于是当可口可乐在国内市场发力后，非常可乐的市场迅速就萎缩了。产品出了问题还是渠道出了问题？都没有。真正的原因是，非常可乐没能抢占消费者对于可乐的心智认知。在真实世界的市场份额被鲸吞之前，它已经在消费者心智的战场上一败涂地了。

我们今天对这本书的解读分为三个部分。第一部分讲三种策略，这三种策略是为了让我们想清楚，我们到底应该去抢占消费者心智中的哪块地方。第二部分，介绍三种载体，这三种载体的作用是帮助我们敲开消费者心智的大门，让品牌的信息顺利进入。第三部分，负责跟消费者直接沟通的广告要怎么设计，才能让我们的品牌在消费者心中安营扎寨。

第一部分

江南春认为，一个品牌采取什么策略来抢占消费者的心智，应该视自身的行业地位而定。如果你的品牌现在已经在行业里处在靠前的、领先的位置上，那么你应该优先采用第一种策略，那就是代言品类。

品类这个词是个营销学中的术语，其实说的就是一类产品，比如说可乐是饮料产品中的一个品类，凉茶是另一个品类。从心智的角度看，品类的本质是我们在大脑认知中对商品的编码。我们可以把一个消费者的心智世界简化成一个储物柜的样子。这个储物柜上有N多个格子，每个格子对应一个品类。这个格子放的是凉茶品类的信息，那个格子放的是可乐品类的信息。这么放是不是很有条理？但问题是每个格子的容量非常有限，没办法把市面上所有的品牌都装进来。怎么办？过滤，绝大多数品牌在这一关就pass掉了。到最后呢，有资格进到一个格子里的，只有很少的几个品牌。但就算是这几个进来的品牌，它们的地位也是大不相同的。

对于某个具体的品类来说，通常有一个品牌，在你心中是最强势的。当你要买这个品类的东西时，打开格子，第一个跳到眼前的都是这个品牌的名字和LOGO——它在你的心智中成了这个品类的代言人。比如，说到烤鸭，你就会想到全聚德；说到果冻，你就会想到喜之郎；空调呢？格力，对吧。冰箱呢？那很可能是海尔。一旦做到代言品类的程度，这个品牌可以说几乎立于不败之地。所以，代言品类的江湖地位，是任何一个品牌都梦寐以求的。那就少不了要挣个头破血流。

总的来说，那些最终在斗争中胜出的品牌，大致可以分为这么两种情况。一种是开创者。开创者把一个新品类从无到有地开发出来，它来代言这个品类自然是水到渠成。比如，九阳开创了豆浆机这个品类，世界上第一台豆浆机，他们发明的。再比如说，立顿这个牌子，它看到很多年轻人嫌泡茶叶麻烦，泡开等的时间长，茶叶渣也不好处理，于是它开创了袋装茶的品类。一个小纸包，直接放在杯子里就能泡。市场上再突然出现一个袋装茶的新牌子，大家立刻会觉得，你不就是在学立顿嘛！

不是所有的开创者都能顺利地当上老大。稍不留神，没把握好抢占心智的时机，那对不起，这时候很可能会出现卡位者，把代言品类的机会给抢过去。比如现在说到租车，你会想到谁？大部分人会想到神州。但其实并不是神州开创了租车市场。在它做这块业务之前，租车行业已经有两个大佬级的公司，神州是第三个。跟那两个比，当时的神州租车既不够专业，也没有先发优势，车的持有量也比人家少一半。还好，那两个大佬，不懂抢占心智的道理。于是，神州租车抓住机会，花了大量资金，请江南春的分众传媒打广告，重点是占据各大一线城市的写字楼、机场，要在消费者心中刻下六个字“要租车，找神州”。等到两个行业大佬回过神来，神州已经卡位成功，在消费者的心智中完成了租车品类的代言。

卡位成功的案例可不在少数。听过瓜子二手车吗？这也是个卡位成功的例子。它的对手人人车比它早成立了整整一年，但是现在说起二手车，大多数人想到的是瓜子。再说说喜之郎，它开始做果冻的时候，国内各地已经有好几个大的生产商，喜之郎完全是一个后来者。但喜之郎发现消费者的心智中并不存在一个公认的果冻领导品牌。于是，它起了一个日本化的名字，让自己看起来像是一个进口品牌。然后打出来那句有名的广告语，“果冻我要喜之郎”。这么简单的一句话，成功地把果冻和喜之郎挂起钩来。从此，喜之郎成为果冻这个品类的代表。

所以，代言品类的地位从来不会平白无故地落到谁头上，即便你是品类的开创者也不例外。你不抢，那最后就是别人的。

如果我进场的时候，发现别的品牌已经完成了代言品类的布局，我还要不要争，我也打广告争这个代言行不行？直接争很难，只要对方不犯错，你基本没什么机会。因为消费者认知的特点是，一旦确立就很难改变。那怎么办呢？你还有其他抢占心智的方式，这就要说到我们的第二种策略，占据特性。

不妨来看看百事可乐的例子。它和可口可乐的战争已经延续了一百多年。你有没有想过，它挑战的那是可口可乐哎，世界最有价值的品牌之一。这一百多年，百事可乐是怎么熬过来的？为什么一直到今天仍然活得好好的，而没有被可口可乐挤垮或者兼并呢？

百事可乐的做法是，我不追求代言整个品类，但是我可以从这个品类上找到一种特性。什么特性呢？百事可乐把自己界定为“年轻人的可乐”。这一招什么意思呢？从消费者心智的角度看，仅仅“可乐”这个关键词，你可口可乐是首选，我认了，但是我在可乐加上个年轻人的限定语。如果谁又想喝可乐又想体现年轻人的身份，那么我百事可乐就是首选。最大的地盘给你可口可乐，但这块划出来的地盘，你也别想抢走。这就叫占据特性。

假如排名第一的品牌打过来怎么办？他连这个特性也不想给你，你哪来的自信就一定能守得住呢？是不是能守住，要看这个特性你选得准不准。你在挑选特性的时候，不能说自己觉得哪个好、哪个符合你的发展思路就选哪个。你要仔细观察那个第一的品牌，关键是要找到它的战略性弱点。

什么样的弱点才算是战略性弱点呢？就拿可口可乐做靶子，你觉得它有什么弱点？它口味单一，那要不要考虑把多种口味作为你的特性？它价格有点高，是不是把低价作为你的特性？它瓶子小，那把大瓶可乐作为你的特性？No，这些都不是真正的战略性弱点。因为只要可口可乐想，它同样可以这么做。我们刚才说的这些招数，过去百事可乐几乎都用过，结果是它一度走到了破产的边缘。

直到最后，百事可乐终于醒悟过来，它发现，可口可乐的战略性弱点，就是它优势的对立面。你看，可口可乐最大的优势是，它悠久的历史让人有一种经典的感觉。而在这个优势的对立面就是它的战略性弱点——它不够年轻化。当老一辈人都在喝经典的可口可乐的时候，年轻人要怎么样才能跟老一辈划清界限、体现活力呢？那就买我百事可乐。可口可乐当然不会傻到放弃它经典的身份，那么与此同时，它也就永远无法在年轻化的特性上击败百事可乐。宝马面对奔驰也是这么做的。奔驰汽车车身宽大、乘坐舒适，那宝马就反过来把车身做窄，让它充满驾驶乐趣。

国内也有很多这种例子。前边提过的神州，后来也做滴滴那样的网约车业务，叫神州专车。能打过滴滴吗？打不过，但是滴滴有一个问题很难克服。那就是你见到的滴滴司机都是兼职的，缺少严格的筛选和管理。这让滴滴能迅速做大体量，但同时也埋下了很多安全隐患。神州专车呢，车是自己的资产，司机是自己的员工，管起来就顺手多了。所以，它给自己找的特性是“安全”，说坐我们的车，肯定不会发生啥乱七八糟的事。这就抓住了滴滴的战略性弱点。

前边两种策略，代言品类是给领导品牌的准备的，占据特性是给跟随品牌准备的。还有第三种策略双方都可以使用，叫做聚焦业务。无论是领导品牌还是跟随品牌，摊子都不能铺太大。从心智的角度看，如果你给自己贴的标签太多，消费者一旦想起你的品牌就一头乱麻，搞不清你是做什么的。所以，任何一个品牌都需要聚焦业务。通过专业主义，通过缩小范围，你才可以长久在消费者的心智中拥有一席之地。

比如说脉脉，有不少职场人士都在用，因为它的定位是“专注于工作的社交App”。市面上社交软件那么多，我不跟你们正面对抗，只做职场的社交总可以吧。还有拉勾网，在它之前已经有了前程无忧和智联招聘这样的巨无霸，它是怎么从行业巨头的碗里分到一杯羹的呢？因为巨头的网站上信息太杂，拉勾网的定位是专门为那些拥有3至10年工作经验的互联网人提供工作机会，尤其是这群人跳槽频繁、价值又高，所以只要占据这群人的心智，我就能活得很好。

这是最近几年互联网创业潮中诞生的案例。那传统行业呢？传统行业也一样。最好玩的是下边这个火锅的案例。说到火锅，大多数人会想到海底捞，第二个呢，可能是小肥羊，再往下可能就说不上来。不过现在郑州冒出来了一家巴奴火锅。巴奴原本在当地一直是不温不火的状态，没有很引人注目。但到了2011年的时候，巴奴给自己重新做了个定位，说“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。前边那句是针对海底捞说的，关键是后边这句。原来它只是泛泛地做重庆火锅品类，这在市面上可海了去了。现在一下聚焦到毛肚和菌汤这两样菜品，居然迅速扭亏为盈。过了一段时间，尝到甜头的巴奴再次聚焦，菌汤都不要了，就剩下毛肚，索性连招牌也改成了巴奴毛肚火锅。这两次特色鲜明的聚焦成功地让很多人记住了巴奴，现在它已经开始从郑州进军全国，在北京、上海都开了分店，开始真正挑战其他的大品牌。

当然，聚焦业务这一条不仅仅是给那些创业公司、小品牌说的，大公司、大品牌也一样。就像人的注意力坚持一段时间会分散一样，很多成功的大公司会逐步从聚焦变为失焦。他们盲目扩张、兼并，在一个曾经深入人心的品牌下边硬塞进去太多东西，结果就是这个品牌变得不伦不类。像惠普，既做PC又做打印机，还做数据库、咨询和外包服务。一说惠普都知道，但问题是人们越来越搞不懂惠普的定位是什么。这就跟一棵植物失去了根一样，惠普这个品牌也失去了它在人们心智中的根基，现在可以说已经彻底衰落了。IBM曾经犯过和惠普一样的错误，在行业里边大包大揽什么都干。还好他们不断地做减法，包括把ThinkPad卖给联想。现在人们提到IBM就是一家富有前瞻能力的技术服务提供商，所以它到现在仍然能充满活力。

总之，做品牌一定不要追求大而全。一个品牌被人记住，往往是在你做减法的时候。什么都干，不如找准一个领域埋头苦干。你的定位越窄，品牌对消费者心智的穿透力就越强。因为死磕到底的工匠精神会帮助你赢得消费者的信任，他才能在产生某种需求时，把你作为首选。

第二部分

定好了策略之后，接下来要想办法做好品牌传播。现在很多品牌面临一个问题是，这个时代能选择的商品实在是太多了，消费者本能地会对商品信息进行筛选过滤。你把策略定得再好，品牌信息没法进到他心里，那也没啥效果。所以，你还需要找到一个合适的传播载体，作为打开消费者心智大门的敲门砖。哪些载体符合这个要求呢？有这么三类：

第一类传播载体是社会话题，就是说把品牌和社会话题结合在一起进行传播。消费者因为对这个社会热点话题感兴趣，而这个话题恰好是跟你的品牌信息绑定在一起的，那么你的品牌也就能跟着进到消费者的心智世界中。

我们不妨来看一下大名鼎鼎的褚橙是怎么通过制造社会热点话题红起来的。从时间上看，从褚时健出狱创业到褚橙火起来，中间经历了整整十年的沉寂期。橙子的品质早就有了，但也没多大动静。本来嘛，市场上从来也不缺高品质的农产品。这时候，一家网站看到了褚橙背后的潜能，于是找褚时健要了橙子的代理权，然后开始着手制造社会热点话题。怎么做的呢？这家网站的营销人员先是写文章，介绍褚时健的传奇经历，烟草大王怎么锒铛入狱，怎么75岁再创业，如今在85岁种出高品质的冰糖橙等等，并且疯狂@各界名人。等了两个月，终于等到了王石和柳传志两个人的转发，褚橙的话题热度开始暴涨。紧跟着企业界、文化界、美食界的各路达人纷纷为褚橙捧场，从而引发了全社会的热议。为了避免营销痕迹过于明显影响话题热度，哪儿能买到褚橙在这篇文章里只字未提。那怎么做销量呢？真正的广告放到了江南春的分众传媒上，3周卖了6000万的销售额。

褚橙这个例子，是先做话题再打广告。你也可以先打广告，然后把广告本身炒成一个热点话题。有一年网上流传一个抢火车票的插件。猎豹浏览器发现这是个机会，打出广告说“猎豹浏览器可以帮你5秒钟抢到票。”那会儿是春节前大家准备回家过年的时候，正在为买票的事焦头烂额。这个广告一出来，立刻成为在社交媒体上热烈讨论的话题。之后，猎豹还组织了60辆大巴车，给那些用了猎豹而没抢上票的人免费使用。经过这一仗，它从浏览器市场上一个名不见经传的小角色成为了人人都知道的热门产品。

这是用社会话题敲开消费者心智大门的例子。你可以考虑的第二类传播载体是娱乐节目。这几年电视上、网上好的娱乐节目层出不穷。有很多品牌是跟着娱乐节目一起火起来的。最典型的是前几年加多宝跟《中国好声音》的组合，一句“正宗好凉茶，正宗好声音”，帮助加多宝一遍又一遍地完成了全国性的传播。如果没有好声音作为载体，你能想象加多宝从一个新品牌崛起，迅速取得和王老吉分庭抗礼的地位吗？

跟娱乐节目结合的思路很好理解。问题在于，中国每年的娱乐节目有几千个，怎么选呢？江南春在这本书里给出了几个原则。首先是尽量选头部内容，也就是那些最热门的娱乐节目，上不了头部内容，品牌的传播效果要大打折扣。其次是争取做节目的冠名品牌。比如《歌手》这个节目，让很多人记住了立白洗衣液。其实除了立白，节目中间还插播过几十种品牌的广告，这些品牌谁记住了？没有。所以，能做冠名就做冠名。再就是看准了一个节目就要坚持连续做，最好能做三年以上。把这个节目的目标人群吃透，会比经常切换阵地、到处下毛毛雨的效果要好。加多宝在好声音，立白在《歌手》都是如此，反复冠名反复播，让品牌和节目形成一个印象足够深刻的绑定。

社会热点话题和好玩的娱乐节目，都需要消费者自己喜欢，主动打开看才有效果。还有一类传播载体是被动空间。所谓被动空间，指的是在一些特殊的地方，消费者没有太多选择的余地，不得不被动地接收你塞给他的信息。比如说，飞机上的那些杂志，你可能觉得它没什么意思。但是没办法，飞机上边不能玩手机呀，所以很多人不得不靠翻翻杂志打发下时间，那杂志上的广告就会发挥作用。电影院也是一种被动空间，黑漆漆的，看手机不舒服，只能看片头广告。还有超市，推着购物车逛起来，你就干不了别的，只能随便看看四周的情况，这时候有一块放视频的广告屏，很容易就抓到你的注意力。

不过，刚才说的这几样跟下边这个比起来，那就是小巫见大巫了。猜猜什么地方？电梯里。那么多写字楼、小区、公寓，那么多人每天上下多少趟，只要电梯门一关，你基本上就只能耐心地收看电梯里播放的广告。而且在电梯那么一个枯燥的环境里，这些广告经常还算有意思。这就是为什么电梯媒体受移动互联网冲击最小的原因。因为它既有强制人们接收信息的属性，同时还是城市主流人群高频率的必经之路。

第三部分

用好这三类载体，这时候你可能已经成功地进入到了消费者的心智世界。最后能不能站住脚，那还要看你广告设计得怎么样。因为广告是直接负责和消费者进行沟通对话的，它的好坏会直接影响抢占心智的效果。

那怎么设计一个好的广告呢？可能很多人会觉得广告应该是灵光一闪，妙手偶得的创意。而江南春的观点恰恰相反，他认为广告其实没有那么神秘，与其靠创意，不如靠套路。一个好的创意确实可能会起到画龙点睛的作用，但如果你没掌握套路，你点睛点出来的可能不是一条龙，而是一头猪。所以，套路不一定能让你拿满分，但至少可以拿个80分，保证这个广告对抢占心智是有正面效果的。这个套路呢，就是他所谓的广告三段论。哪三段呢？

第一段是讲定位。这个定位是咱们前边定下来的策略是一致的。你到底是要代言品类，还是想占据特性，或者聚焦某一块业务呢？就是通过这一段来传递给消费者。传递的方式是很灵活的，你可以直截了当地说你能为用户解决什么特定的需求，比如装修就用土巴兔，困了累了喝红牛。还可以来个戏剧化的表达，饿了么的那句广告让消费者一听就觉得很有意思——“饿了别叫妈，叫饿了么”。总之，把你之前策划的品牌定位讲出来。当然也有反面案例，建设银行有一句广告到现在还在用，但实在不怎么样。这个广告就四个字，叫“善建者行”。你说它有文化吗？太有文化了，反正我是一下没读懂。据说这里边既用了《道德经》的典故，又用了谐音的梗，消费者慢慢品吧，这四个字深着呢。问题是他读都读不懂，你怎么去靠这句话抢占心智呢？

这是第一段。如果广告短，你就只做第一段。如果广告设计得长一点，这时候你还会用到第二段，叫做信任状。古代有投名状，这个词儿叫信任状，意思差不多，就是你得亮出来点能证明你的东西。你需要让消费者相信你说的是真的，你的品牌是靠谱的。常见的信任状有这么几种，比如“三年累计销量1亿台”，或者“7亿用户都在用的APP”，用到的信任状是大众态度。再比如曾经的那句“人民大会堂专用”，立刻让人感觉这是用来招待各国元首的，信任状是权威背书。还有的，强调自己是百年老店、中华老字号，信任状是历史悠久。

这是第二段。三段论的最后一段叫做利益勾引。利益勾引的作用是告诉消费者他眼下采取行动就能立刻得到什么好处。比如“新注册用户七天免费”或者“双11期间购买价格最低“。你还可以告诉消费者，你的产品最大的卖点是什么。比如褚橙宣称自己是“二十四比一黄金酸甜比”。有多少人能吃出来这个橙子的酸甜比是二十三比一还是二十四比一呢？吃不出来，不过这么一个概念对抢占心智就很好用。

总结

总结一下这本书的内容。这本书所倡导的抢占心智，本质上是一种营销理念。它跟传统营销最显著的区别是，传统营销以满足消费者需求为导向，而抢占心智关注的则是如何夺取消费者的记忆力和注意力。一个品牌要做到抢占心智，首先需要根据自己在行业中的地位，考虑采用哪类抢占心智的策略，是代言品类，还是占据特性，或者是聚焦业务。确定策略之后，你需要选择品牌传播的载体，用社会话题、娱乐节目或者是被动空间，作为进入消费者心智世界的敲门砖。最后，你还要确保你的广告是符合抢占心智要求的，三段论可以帮助你结构清晰、简单明了地做好广告设计，让你的品牌最终在消费者心智中站稳脚跟。

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